华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析市场营销的推广和应用

发布日期： 2026-01-19 阅读量： 作者： 网络

作者是黄彬。黄彬曾担任华为解决方案架构设计部部长。黄彬还曾担任华为企业云生态合作部部长。

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“精英销售” V S “流程型销售”

以及“流程型销售”模式

1.“精英销售”模式

当下存在一些公司，尤其是初创公司，运用“精英销售”模式来与客户构建关系，常常会出现四个常见情形：

现象一：公司业绩过度依赖销售精英。优质客户都被销售精英掌控。客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司。公司业绩就会受到严重影响。

现象二：老板本人是销售精英。客户关系被老板紧紧把控。即便他想交接。也很难寻觅到非常合适的人。这让老板颇为疲惫。

身为“销售精英型”老板，要用80%的时间处理项目。还要与客户会面。如此便没有足够时间静下心。也就无法做更重要的事。

而且不少老板原本就是做销售的。他们把客户关系维护得相当不错。然而最终却发觉没能打造出销售梯队。致使诸多项目无法交付。就算勉强交付了。效果也未达预期

现象三：客户只认可个人品牌，不认可公司品牌。所有承诺以及承诺的兑现，皆由销售精英个人达成。故而在客户眼中，仅有个人品牌。

现象四：业务存在不连续情况或者业绩不稳定。客户会随着销售人员的流动而流失。流失一个人并不可怕。可怕的是由于没有良好的晋升通道。进而造成整个销售团队出现流失。

（图源网络）

在运作层面会出现“三无”的问题

“一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。

“二少”，其一，缺少立体式的销售支撑体系；其二，缺少有效的管理和评价机制

“三无”指的是打法没有套路。信息没有沉淀。没有基于大客户的解决方案和销售能力。

① “一无”——打法无套路

客户关系有艺术部分，也有科学部分。

在项目运作的科学部分。若打法没有套路。那就只能称作“游击队作战”。

不可否认存在一些销售天才但大部分销售人员都是普通人绝不能将一个公司的前途寄托于少数销售天才身上

所以我们要持续总结科学部分为普通销售人员赋能使普通销售人员能达到销售天才八成的水平

持续进行总结并赋予能量。接着凭借经验的固化来形成标准动作与流程。然后将其应用到实践里。进而不断循环着归纳总结。最终实现销售团队质的飞跃。

② “二无”——信息无沉淀

任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”

客户信息没有沉淀下来。所有信息都在销售人员脑袋里或者电脑里。公司没有形成一个完整的客户关系管理信息库。

这时候若碰到大项目要运作便没办法有效管理客户决策链对客户决策力了解也不清楚会成为大项目绊脚石

③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力

无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。

没有解决办法。最后只能提供标准化产品。标准化产品最终必然会陷入价格战。也就是产品同质化的竞争。

“价格战”在以制造为核心的公司里是无法回避的问题。不过解决方案能够展现出差异。

例如，华为所认知的解决方案差异化表现为：产品同质化，在此基础上有差异化的小创新，以及具备软服务能力，这三者组合起来便构成了差异化解决方案。

那么，实现解决方案差异化的前提是什么？

充分去理解客户的需求与痛点。围绕客户开展贴身服务。若要准确捕获客户痛点。就得把客户界面做得很“厚”。以此形成立体式的客户关系支撑

2.“流程型销售”模式

企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。

① “流程型销售”模式的好处

“流程型销售”与“精英型销售”模式相比有哪些益处呢？简要归纳有四个层面：

首先是客户关系。客户关系归谁掌控呢？在“精英型销售”模式下，客户信息由个人掌握。而在“流程型销售”模式里，客户关系存在于公司内部。

对于“客户关系在谁的手里”存在一个简单的判断标准。这个标准就是销售人员的轮岗情况。它会对区域销售产生影响。影响程度就是判断依据。

比如说将在北京的销售人员调到上海这对北京的销售会产生影响吗影响程度如何呢依据这个影响便能判断客户关系掌握在谁手中客户究竟是认可个人还是认可公司

二是激励手段。激励手段是否多样？“精英型销售”模式大多采用提成制，即低薪加高提成。手段单一，领导不愿放单，也不愿培养下属。

但“精英型销售”模式存在益处。比如在公司发展前期，其较为简单高效。然而公司若要做大，就必须采用“流程型销售”模式，运用区别化、多样化的激励手段。

公司要有提成制。还要有项目制的项目奖金。需要即时激励。也得有延时激励手段。所需激励手段。不光是让销售有晋升通道。还涵盖股权分配这类事业激励手段。比如成为合伙人。

而是使用多样化的激励手段

三是销售流程。是否存在严格的销售流程呢？“精英型销售”不存在流程。它依靠销售自身的经验。强调销售具有艺术性。

“流程型销售”构建了严谨的销售流程系统。它将销售动作予以标准化。其着重强调销售的科学性

销售工作大多是科学系统的。公司运作项目不依赖销售天才。公司运作项目也不依赖领导指示。公司依赖流程化方式来运作项目。

如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。

四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？

“精英型销售”的团队管理呈现出一种团伙格局。在这种格局下，成员各自为战。就如同处于武装割据状态。

“流程型销售”的团队管理，具备明确的团队素质模型。团队成员能力互补。管理讲究方法，注重科学培养。营造出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围

公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。

怎样才能形成真正的团队呢？明确跟单员的素质模型是前提。明确销售人员的素质模型是前提。明确销售经理的素质模型是前提。明确大区经理的素质模型是前提。

②如何建立“流程型销售”组织？

怎样使客户关系成为公司的首要生产力，进而构建“流程型销售”组织？我归纳出以下三点：

第一，秉持以客户作为核心。比如说，华为以往是三个BG在运作。这三个BG分别是运营商BG、消费者BG以及企业BG。其中BG是Group的缩写，意思是事业部、业务组

该客户群相对单一

2003年华为开启终端业务那时为3G配套终端面向运营商客户群主要提供定制服务到2013年华为进行探讨终端的客户究竟是谁

一种观点认为，我们给运营商提供定制服务，运营商是我们的客户。另一种观点认为，终端面向消费者，最终客户是消费者。

经过近半年讨论。终于明确了战略。终端客户是消费者。所以要将消费者需求洞察置于首位。而不是仅满足运营商的需求。

华为终端销售占华为整体销售的54%

我们要以客户作为核心。然而针对不同客户。销售运作模式存在差异。

例如，华为终端后续的销售运营模式，和运营商销售运营模式存在很大差异。

（图源网络）

第二，要有流程框架。从华为公司多年实践可知，客户关系贯穿整个销售流程。

MCR管理客户关系

MCR流程框架，包含了2个阶段，6个方面；

也就是营销的过程

第二个阶段是“赢”，这体现在盈利上。除制定和管理客户管理计划外，还涵盖三个方面。一是管理客户的接触与沟通。二是管理客户的期望与满意度。三是管理客户信息。

当然我们有执行端流程来支撑它把流程化方法以经验方式固化让所有销售人员按此流程认真执行最终大部分人能达到销售天才的销售水平

最后一点要有一个组织这个组织要对客户负责也要对公司经营结果负责在华为公司这样的组织叫铁三角组织它建立在流程之上

对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。

这个组织一方面要成就客户。帮助客户创造商业价值。保证合作过程顺畅。另一方面要帮助公司成功。实现公司经营目标。挖掘新商业机会。

所以我们要构建客户拓展模式该模式基于MCR框架此框架用于管理客户关系还要构建流程型的销售模式如此才能让客户关系成为公司的第一生产力

对此，我们分为三个部分具体展开：

一是“营”的一体两翼；

二是“赢”在客户关系；

三是如何管理客户关系。

（图源网络）

“赢”在客户关系

还要构建立体的客户关系模型

多数公司都依照“二八”原则行事。20%的客户创造了80%的收入。对任何公司而言。这20%的价值客户都是珍贵的资源与财富。

我们怎样在这占比20%的价值客户当中实现突破并持续耕耘呢？首先我们得建立一种立体式的客户关系

1.立体式的客户关系，“赢”的基石

IBM顾问于华为开展业务设计时提出客户关系乃是多数公司获胜的控制点

他做了公司战略控制点的排序：

第一个优先级是：拥有标准。

比如，在无线领域，大家都要向高通缴纳费用。这费用被称作高通税，也就是高通专利费。

当前在5G领域中国公司与中国运营商合计在5G核心专利里仅占34%的份额因此遭到美国打压故而拥有标准在战略控制点排序里是优先级最高的

第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。

比如做电商的，AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝是绕不开的。做游戏的，腾讯是绕不开的。这是由于它们的平台具备强大的价值链控制能力。

绝大部分公司没有整合供应链的能力。绝大部分公司也没有管理价值链的能力。所以要把拥有的客户关系变为公司的第一生产力。

然而客户关系属于平台能力它包含科学部分与艺术部分其中科学部分占比较大并且科学部分是能够学习以及复制的

华为客户关系体系起初并非完整。它先构建点的能力。以此支撑单兵作战。还支撑小团队作战。

华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。

这是典型的农村包围城市策略

那时华为靠销售天才解决关键客户。1996年遇到瓶颈。后来面对西方友商与国内同行的激烈竞争。大家都意识到必须以客户为中心。

MCR流程用于管理客户关系

这个体系涵盖关键客户关系、普遍客户关系以及组织客户关系。它还涵盖为何要开展客户关系管理。其有何价值。应当怎样去做。如何实施系统管理。

（图源网络）

2.客户选择，体现的是客户关系的第一生产力

客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。

客户关系为何是第一生产力？这是由于客户关系是基于商业目标而形成的。它借助信息与价值的传递得以构建。最终形成了可信的协同关系。而这种关系是公司所有营销活动的基础

华为始终将客户关系视作所有营销活动的根基

营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。

客户关系是了解客户需求的基础。没有客户信息输入，就没有对客户需求的了解。

没有针对客户的预算体系。就无法了解客户的采购模式。也无法了解客户的决策机制。如此一来我们的项目就成了无源之水。

客户关系是明确解决方案的基础。若要给出契合客户需求的解决方案，就得深入客户当中。要与客户展开深入交流。需从客户视角进行定义。

所以我们的价值主张是要做解决方案的定制要围绕客户的需求做创新

我举个例子。标准化产品销售跟解决方案销售相比。这就如同钟点工和保姆的差异。前者给出的是标准化产品。后者提供的是一体化解决方案。

雇一个优秀保姆不容易。甚至保姆要离开时会十分不舍。但对钟点工没那么强的依赖。

另外，做客户化解决方案，仅靠几个关键客户关系不够。还需构建立体式客户关系。关键项目竞争中，客户关系是获胜基础。

不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。

另外客户关系是顺利交付的根基合同签订要靠客户关系支撑发货要靠客户关系支撑安装要靠客户关系支撑最后的回款也得客户签字才行

从业务表现方面来看客户关系能够给我们带来三种收益分别是格局规模盈利

我们需扩大规模。要将新产品售卖进去。要把战略产品售卖进去。并且要比竞争对手卖得更好。价格要卖得更高。这便是格局规模盈利。这也是商业目标

我们接着来讲立体式的客户关系。它理应是所有大客户经理的“梦想”。它也理应是所有大客户经理的“教堂”。

首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；

其次大客户经理怀揣梦想。其梦想在于支撑公司业务。还要助力客户实现长期成功。

最后要形成体系。用这个体系构建我们与客户间的信任。借此让我们有机会。把公司综合实力充分展现给客户。

立体式的客户关系涵盖三种类型。分别是关键客户关系。还有组织客户关系。以及普遍客户关系。

关键客户关系是这样一种关系。它针对某个业务目标。体现为客户关键决策人的认可度。还体现为客户关键决策人的支持度。

关键客户关系是“点”。它是你能否从客户处获得订单的关键所在。它也是项目成功的关键所在。它解决的是公司能否生存下去的问题

普遍客户关系：是指和客户相关业务部门的高层、中层、基层建立的关系。这是在日常业务往来里构建的普遍关系基础。

普遍客户关系是“面”。它是黑土地。它是口碑。它是建立良好市场拓展氛围的基础。它能影响组织客户关系和关键客户关系。它能解决公司能不能活得好的问题

但也是很多公司容易忽略的

在这三种客户关系里关键客户的私人关系起着火车头的作用起着方向盘的作用是当下能否存活的关键

评判关键客户关系做得如何。可以从两个维度着手。一个维度是亲密度。另一个维度是支持度。

亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。

支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

当然存在这样一类客户。他们与公司的亲密度极低。然而其支持度却颇高。这表明他们对公司文化十分认同。不过他们并不参与私人活动。仅仅维持正常的工作交流

做关键客户关系时，要将客户事业成功置于首位。要帮助客户解决经营难点。当客户经营业绩下滑时，要做他的参谋。当客户经营业绩下滑时，要当他的拐杖。

用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。

帮助客户解决业绩问题时，要不断进行汇报与接触。这种互动利于提升亲密度。在汇报过程中，解决方案能潜移默化地让关键客户对公司的支持和认同得到提升。

当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。

比如在出差的时候让客户度过一个令人难忘的生日在高层互访的时候送客户一个有价值或者很用心的纪念品以此让客户感受到我们的用心

3.组织客户关系构建方式

组织客户关系是企业长期生存的保障是底盘是粮仓可对客户分级管理分为S类 A类 B类 C类客户

S类客户属于战略合作伙伴。A类客户是伙伴型客户，也是关键供应商。这两类客户皆为重点客户。它们类似所有客户里20%的高价值客户

我们要对客户进行持续洞察。这需要从原来单纯看项目、看机会的角度，转变为从客户视角去分析客户行业。组织性客户关系的目标是，与客户建立起战略型合作伙伴关系。

战略伙伴关系是客户关系的最高层次。企业与客户间要形成共生且匹配的合作关系。这需要进行战略解码。还需要做到战略匹配。

若我们不分析客户。若不对客户进行战略匹配。若不对客户进行解码。那便无法看清这个行业。进而无法形成战略共生关系。

组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。

第一，战略对标会议。该会议旨在了解客户未来战略及投资领域。同时，我们将公司战略与产品目标公开，与客户进行战略对标。借此为未来的战略契合探寻共同话题。

第二，高层带队进行互访。要将公司视作最佳营销阵地。华为公司接待客户十分规范。客户接待策划常常精确至分钟。

比如，技术交流要在策划报告列清楚。客户接待要在策划报告列清楚。展厅参观要在策划报告列清楚。吃饭时间要在策划报告列清楚。吃饭喝什么酒要在策划报告列清楚。

这种营销政绩的展示是树立公司品牌的好契机。通过高层带队互访达成高层互信。这样的形式每年最好安排一到两次。

第三，战略合作协议。很多时候人们都认为战略合作协议比较空洞，然而战略合作协议实际上能够落实，战略合作协议也能够做到虚实结合。

好的战略合作协议，会提前圈定一些年度项目。最好能圈定未来两年的重点项目。这有助于牵引公司资源投入。当然，最佳合作协议是独家合作。

第四，联合创新中心。借助商业联合创新中心，我们能与客户更紧密协同。甚至可实现知识产权共享。如此一来，我们的价值客户能获取更领先的行业地位。这对我们自身也有益处。

（图源网络）

组织客户关系的建立需要进行战略解码和对标。

前面已经讲过客户的选择以及分级要建立在深入洞察客户的基础上才可达成对于单个客户也需要进行战略匹配还要做对应的解码

我们要正确解读客户发展战略。首先得了解客户未来投资领域。还要了解客户未来业务架构。并且要了解客户未来组织架构。

其次，我们还要知道：

在现在和未来，我们能否给客户带来价值？

我们产品和服务，在客户的业务当中是他的主航道还是边缘业务？

除了现在的机会以外，未来3~5年的战略方向是什么？

做好这些解读之后我们才会有与客户进行较好战略对标的可能性

如何管理客户关系？

怎样于MCR（即管理客户关系）流程框架内达成客户关系的有效管理？

华为客户经理通常3至4年更换一回。然而客户关系能够照旧维持。这是由于华为从不依靠销售天才。而是依靠组织流程

1.MCR流程：有效管理客户关系

每个企业都存在诸多出色的销售经验与做法。只要将这些经验融入到MCR流程里。大家的能力便会渐渐提升。

每个人在流程的不同环节里。所起作用并不相同。承担的责任大小各异。不过都能够将自身宝贵经验化作案例。

华为将以往的运作机制逐步转变。如今形成了“推拉结合”机制。且是以“拉”为主导。

最初是一线作战模式，安排单个客户经理独立开展工作。后来演变为“狼狈组织”形式，由一个客户经理搭配一个产品经理协同作业。再往后又发展成“铁三角组织”，其中包括客户负责人即AR，解决方案专家即SR，交付工程师即FR 。

其中，AR是龙头。它是构建立体式客户关系管理的责任人。它承担的责任最大。

SR需要把控自己熟悉的专业。SR要为客户提供解决方案的支持。

FR要具备和客户清晰沟通工程与服务交付的能力。还要充分了解后台能力。只有清楚公司所需的交付能力。才能向客户作出承诺。

同时要对交付流程的各个环节十分了解这主要关乎客户对合同的满意度

“铁三角组织”以客户为目标。主要致力于达成客户和后方平台的高效对接。其最终目标是获取利润。

“铁三角组织”团队中的每个人，在客户关系流程里都需对客户关系负责。只是他们承担的工作类型存在差异。并且承担的工作比重也不一样。

团队有着“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的特点

（图源网络）

2.客户关系评价的维度和方法

客户关系能否评价？

系统的客户关系评价能帮助公司准确评价业务员。系统的客户关系评价模型主要有两个维度。客户关系评价需结合这两个维度来考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。

若将尚无我们产品却有高价值战略客户的市场称作“盐碱地市场”，那我们就得把市场目标置于首位。并且要把产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场”时不可能考核销售收入此时考核标准应是销售关键动作是否做到位

主要体现在目标完成率上

目标完成率属于量化指标。它由人均销售贡献加上人均利润贡献构成。其中涵盖了有效增长、利润以及现金流等方面。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分成三个部分。一是信息完整度。二是提升计划的完成率。三是客户满意度。这三个部分又各有三个具体考核的关键业务动作

信息完整度涵盖多方面。包括制定针对客户群的战略。还要进行客户关系规划。以及管理客户信息。

包括普遍客户关系提升计划的完成率情况

规范各类客户接触活动。提升活动完成质量。对客户满意度负责。解决闭环问题和投诉。做好客户意见的收集工作。做好客户意见的记录工作。做好客户意见的传递工作。

准确来讲，客户满意度是客户期望和满意度管理。它是MCR框架里的重要部分。我们将量化指标与关键动作相结合。这覆盖了市场上多数客户关系评价体系。

这个具有系统性的评价模型可以助力我们对公司业务员进行有效管理千万别仅听一线销售人员讲述事情必须要有量化指标

3.管理向赋能的转变

从管理角度来说，我们在由管理向赋能转变。

原本的“正三角”模式是，老总获取市场信息。之后，老总把这些信息反馈给一线销售人员。

现在呈现出“倒三角”形态。一线销售人员负责获取市场信息。一线销售人员负责响应客户需求。一线销售人员负责支持管理推进。

从管理向赋能的共生关系发展

共生关系的发展，说到底要依靠流程建设。也就是要靠强大的中台。中台要为一线提供精准的支持。中台还要为一线提供精准的赋能。中台更要为一线提供精准的管理。

要围绕客户开展工作。将一线的组织充实起来。给那些身处前沿、了解实际情况的人更多权力。

任正非曾表示划小作战单位并非指分工细致而是要配备先进武器提供重型火力支持以此大幅增强小团队作战实力用五至十年改革逐步实现“班长的战争” 借助IT系统支持将代表处作战指挥权前移从屯兵模式转变为精兵模式并且作战过程要可视透明监管同步进行

要实现“班长的战争”。需在现有流程下采用先进工具。比如大数据、人工智能等。最终将这些固化下来。做强管理平台。

我们坚信，把新技术手段与资源相叠加。如此一来，客户关系管理能够登上一个新的层级。

这句话是“过去的方法是没有办法打赢未来战争的”

END

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